Как вести переговоры: подготовка, техники и примеры

Инструмент 1. Целеполагание и подготовка к переговорам

Это один из самых известных и недооцененных инструментов. Есть SMART и другие модели, но на цель стоит посмотреть глубже. Задайте себе три вопроса.

Достижима ли цель в рамках этого раунда переговоров?

Иногда вопрос просто слишком велик для одной встречи. Не перегибайте: лучше двигаться небольшими шагами, чем не двигаться вовсе.

Чьими действиями сформулирована цель — вашими или собеседника?

Это небольшой психологический прием. Если цель описывает ваши действия, вы начинаете следить за собой: что делаете во время переговоров. Сформулируйте цель через действия собеседника, например:

• он высказал свое мнение;
• он озвучил возражения;
• он подписал договор;
• он перенаправил вас к нужному человеку.

Меняя действующее лицо в цели, вы помогаете себе сосредоточиться на главном.

Есть ли у вас плохой, хороший и отличный сценарии?

«Ошибка планирования» подталкивает рассчитывать на лучший сценарий. Но у реальности на нас свои планы.

Определите худший, оптимальный и лучший результаты, приемлемый минимум и допустимые уступки. Худший сценарий может означать завершение без сделки.

Интересы сторон и полномочия участников

Позиция — «больше за прежнюю цену»; интерес — запуститься в рамках бюджета. Уточните приоритеты и полномочия собеседника.

Представим, что заказчик просит восемь отчетов вместо пяти за прежние 100 тысяч рублей и две недели. Заполните рабочий лист.

В рабочем листе отделяйте проверенные условия от предположений. Трудозатраты и загрузку команды оцените до встречи, а приоритеты заказчика уточните вопросом: «Какие отчеты нужны к запуску?»

Заранее решите, при каком условии остановитесь. В нашем примере восемь отчетов за 100 тысяч рублей и две недели команда не берет. Если заказчик настаивает, зафиксируйте разногласие и завершите этот раунд.

Инструмент 2. Вход в переговоры

Начало переговоров и small talk обычно воспринимают как ритуал. На деле то, как вы зададите рамку встречи, во многом определит, как она пройдет.

Согласуйте время и участников: «У нас полчаса. Выберем объем к запуску? Кто подтвердит решение?»

Задавая рамку в начале встречи, ответьте на три вопроса.

1. Что получит собеседник? Какую выгоду он получит, если доведет встречу до результата?
2. Какую повестку нужно пройти? Какие вопросы обсудить, чтобы прийти к цели?
3. Что собеседник хочет поправить? Дайте ему возможность изменить выгоду и повестку.

Если решение принимает человек, которого нет на встрече, уточните порядок согласования: «Кому вы передадите наш вариант и что ему нужно для решения?» Тогда цель этого раунда можно связать с действием, которое собеседнику доступно.

Инструмент 3. Убеждение и подбор аргументов

Цель готова: вы знаете, к какому действию хотите подвести собеседника. Теперь нужны аргументы — почему ему стоит это сделать.

Посмотрите на них критически: не звучат ли они пресно и неуместно? Попадают ли в конкретную ситуацию?

Ответьте на три вопроса:

• Ценности. Что важно для этого человека?
• Бизнес-потребности. Какие задачи он решает?
• Опасения. Чего он больше всего боится?

Аргументация через критерии решения

Соберите три–пять аргументов, охватывающих ответы. Подкрепите их фактами: «По оценке команды восемь отчетов займут три недели». Проверьте, важен ли собеседнику этот критерий.

Начните с аргумента, который отвечает на текущий запрос. Если заказчику важен запуск, покажите, какие пять отчетов нужны к этой дате. Если он возражает, уточните причину: даже точный расчет может не отвечать на его главное опасение.

Уточняющие вопросы и работа с возражениями

Задавайте по одному вопросу. Если ответ уже понятен, переходите к вариантам. Собеседник может устать от разговора, в котором его только расспрашивают.

Активное слушание и перефразирование

Активное слушание помогает проверить понимание: «Правильно понимаю, главное — успеть с первыми пятью?» Дождитесь подтверждения. Если вас поправили, повторите уже уточненную мысль.

При возражении уточните, что именно мешает согласиться: цена, срок, объем или необходимость согласования. Если собеседник поправил ваше понимание, пересоберите аргументы. Продолжать убеждать на основе догадки смысла мало.

Перефразирование работает, когда вы проверяете смысл. Если каждый ответ пересказывать дословно, разговор затянется. Возвращайтесь к тому условию, которое сейчас обсуждаете.

Обосновывать предложение помогает обучение аргументации и убеждению Business Speech.

Инструмент 4. Финализация договоренностей

Достигнув цели, перепроверьте понимание. Если хотя бы один ответ в чек-листе — «возможно», договоренности под угрозой. Добейтесь однозначного «да».

Попросите собеседника назвать следующий шаг своими словами: «Что вы передадите команде после этой встречи?» Это поможет заметить разницу в понимании до того, как она превратится в переделки.

Письменная фиксация договоренностей

Запишите решение, условия, ответственных и сроки: «Пять отчетов за 100 тысяч рублей к 28 октября. Анна готовит, Игорь подтверждает состав до 16 октября. Остальные три оценим отдельно. Все верно?»

Открытый вопрос в нашем примере — остальные три отчета. Уточните, кто оценит их стоимость и срок и когда вернет ответ. После встречи отправьте короткое письмо с итогом и попросите подтвердить его или указать, что понято иначе.

Для письма подойдет такой шаблон: «Согласовали [решение] на условиях [условия]. За [задачу] отвечает [имя], срок — [дата]. Осталось уточнить [вопрос]; [имя] вернется с ответом до [дата]».

Как вести переговоры эффективно — короткая памятка

Для ближайшей встречи пройдите пять шагов. Четыре инструмента выше помогут на каждом из них.

Ведение переговоров проще контролировать, когда вы понимаете, на каком шаге находитесь.

1. Согласуйте повестку. «Сегодня выберем объем работ к запуску. Что важно добавить?»
2. Выясните интересы. «Какие отчеты нужны именно к этой дате?»
3. Сравните варианты. «Можем оставить пять отчетов в прежних условиях или обсудить восемь с новым бюджетом и сроком».
4. Подтвердите условия. «Пять отчетов за 100 тысяч рублей и две недели. Все верно?»
5. Зафиксируйте следующий шаг. «Я направлю итог письмом. До какой даты вы сможете его подтвердить?»

Три ошибки, которые мешают договориться: уступить без встречного условия, начать спор до выяснения интересов и принять устное «да» за готовую договоренность. Проверьте, не пропустили ли вы нужный вопрос.

Приемы и техники ведения переговоров в сложных ситуациях

Стратегия переговоров определяет общий подход; тактика — конкретное действие. Выбирайте технику под ситуацию.

Если вам важно работать вместе дальше, держите это в голове, выбирая тактику. Давление ради одной уступки может осложнить следующий разговор.

Что делать, если на вас давят и ставят ультиматумы

Это самый частый вопрос, который мне задают на обучении. Против «либо так, либо никак» помогают первые два инструмента.

Целеполагание. Вспомните, зачем пришли: так легче справиться с напряжением и выбрать ответ.

Вход в переговоры. Верните собеседника к повестке: «Мы договорились выбрать выполнимый объем. Это по-прежнему наша цель?»

Жесткий срок сам по себе не доказывает манипуляцию. Возьмите паузу для проверки условий. Универсальной фразы для согласия нет.

Если срок реальный, уточните, что именно должно быть решено сейчас. Возможно, достаточно подтвердить первый этап, а новый объем оценить отдельно. Обещайте только то, что успели проверить.

Что делать, если переговоры зашли в тупик

Вернитесь к цели и интересам сторон. Измените условия или состав участников. Приемлемого решения может и не быть.

Назовите точку разногласия: «Сейчас не сходятся объем и бюджет. Что из этого можно пересмотреть?» Если собеседник не может изменить условия, уточните, кто может. Это поможет понять, есть ли смысл продолжать обсуждение в нынешнем составе.

Как действовать, если позиция другой стороны сильнее

Здесь помогает третий инструмент: переговорная позиция становится сильнее, когда вы связываете аргументы с задачами и личными ценностями собеседника. Сохраняйте границы допустимого.

Вернитесь к выяснению интересов: «Что вам важно получить от нас, кроме цены?» Ответ может показать, какое условие для собеседника ценно. Свою готовность уступать все равно сверяйте с границами, которые задали до встречи.

Условные уступки и пакетные предложения

Правило простое: уступая, просите что-то взамен — и продумывайте это заранее. Тогда не придется уступать «просто так».

Для нашего примера: пять отчетов за 100 тысяч рублей и две недели; восемь — за 160 тысяч и три недели. Проверьте выполнимость обоих пакетов.

Обмен работает, если оба условия выполнимы и ценны для сторон. Сначала проверьте трудозатраты и загрузку команды, затем называйте пакет. Уточните, может ли собеседник подтвердить встречное условие.

Кейс: как это работает в жизни

Довольно давно ко мне обратился банк: нужно было провести обучение. Этот проект был мне крайне необходим — нужно было закрыть план.

В начале встречи я честно обозначил: «Коллеги, цель нашей встречи — подобрать максимально релевантное для вас решение. Для этого нам нужно обсудить ваш запрос, вашу группу и то, что мы можем сделать за однодневный тренинг». И предложил ключевому стейкхолдеру высказаться.

В ответ я услышал резкое: все тренеры задают бессмысленные вопросы, а в итоге получается ерунда. Встреча шла онлайн с выключенными камерами — я не видел, что происходит на той стороне.

Что помогло. Во-первых, цель. Заказчица должна озвучить свой запрос. Без этого двигаться дальше было невозможно.

Во-вторых, переговоры были на грани тупика. Ответив «если вы ничего не рассказываете, я тоже ничего не расскажу», я потерял бы проект. Позиция банка была сильнее: у него был выбор тренеров, а у меня в обойме — немного проектов.

Поэтому я начал «разведку боем»: коротко предлагал формулировки своих потенциальных аргументов и смотрел на реакцию.

— Правильно ли я понимаю, что вашим сотрудникам нужно повысить навык переговоров с клиентами?

— Нет, клиенты нам неинтересны. Гораздо важнее внутренние переговоры: мы внутри не можем договориться.

Первый кусочек информации добыт.

— Правильно ли я понимаю, что вашим коллегам не хватает уверенности в коммуникации?

— Да нет, что вы, Федор, у меня отличные ребята, не лыком шиты. Уверенности у них хоть отбавляй.

— Хорошо. Но при этом им не удается донести ценность своего предложения до соседних подразделений, и те их все время игнорируют?

— О, вот это точно.

Так, предлагая аргументы из своего арсенала, я смотрел, какие «прилипнут», а какие «отвалятся». В итоге сложилось видение программы, и мы перешли к обсуждению условий.

Был конец года, средства ограничены. Помогли заранее подготовленные условия уступок. Взамен я попросил две вещи:

• возможность упоминать этот проект как кейс в своей практике;
• участие сотрудников в моем опросе: в тот момент я проводил исследование переговорного контекста, и мне нужна была выборка.

Многие вещи кажутся очевидными. Но именно они и позволяют выйти из этих ситуаций.

Виды переговоров

Встреча может относиться к нескольким видам.

Ищите взаимовыгодное решение. Жесткий и мягкий стили описывают манеру общения; принципиальный подход — опору на интересы и критерии.

Например, согласование бюджета между отделами по видеосвязи — одновременно внутренние и онлайн-переговоры. На такой встрече можно делить общий ресурс и искать обмен: один отдел меняет срок, другой берет на себя часть работы.

Внешней и международной коммуникации посвящены программы по работе с клиентами и партнерами Business Speech.

Как развивать навыки переговоров в команде

Какие ошибки показывают потребность в обучении

При ранних уступках тренируйте вопросы и обмен условиями; при затянутых согласованиях — проверку полномочий; при переделках — письменную фиксацию.

Цикл практики: сценарий — попытка — обратная связь — повтор. Разберите диалог по чек-листам и попробуйте снова. До тренинга и после сравните, как сотрудники выясняют интересы и фиксируют условия. Закрепляйте навык с обратной связью руководителя.

Для практики возьмите ситуацию с восемью отчетами за прежнюю цену. Один участник играет заказчика, второй ведет переговоры, третий наблюдает по чек-листам. Остановитесь в месте, где переговорщик уступил без встречного условия или начал спорить до выяснения интересов. Разберите, какое действие помогло бы продолжить обсуждение, и повторите этот фрагмент.

В обратной связи называйте конкретное действие: «Ты предложил скидку до вопроса о бюджете» или «Ты уточнил, какие отчеты нужны к запуску». Так сотруднику понятно, что именно изменить в следующей попытке.

Как оценить результат тренинга

Оцените результат тренинга по тем же действиям. До обучения и после него посмотрите, определяет ли сотрудник границы, выясняет ли интересы до обсуждения уступок и фиксирует ли итог. На ближайших рабочих встречах руководитель может проверить заполненный план и письмо с договоренностями.

Согласованию интересов, ресурсов и ответственности между отделами посвящен тренинг по внутренним переговорам.

Частые вопросы о переговорах

Как вести переговоры, если у собеседника сильнее позиция?

Оцените зависимость сторон и свои границы. Найдите ценные для собеседника условия для обмена. Определите, какое изменение условий для вас приемлемо и что вы можете предложить взамен.

Что делать, если оппонент давит или ставит ультиматум?

Уточните основание требования и вернитесь к повестке. Если нужно проверить условия, возьмите паузу. Не соглашайтесь на новый объем, пока не проверили, что команда успеет его выполнить.

Что делать, если переговоры зашли в тупик?

Вернитесь к интересам и измените набор условий. Если решения нет, зафиксируйте разногласия и следующий шаг. Назовите конкретно, по каким условиям вы разошлись и что позволит вернуться к разговору.

Как вести деловые переговоры онлайн?

Заранее пришлите повестку и согласуйте порядок выступлений. Проверяйте понимание словами и письменно подтвердите итог. Назначьте ответственного за итоговое письмо и срок подтверждения условий.

Как выбрать курс или тренинг по переговорам для команды?

Проверьте соответствие рабочим задачам, практику и обратную связь. Уточните, как оценить применение навыка в работе. Попросите показать пример упражнения для ситуации, с которой сталкиваются ваши сотрудники.